Jokaisen organisaation menestys lähtee vahvasta taloudesta. Myynnin kasvattaminen on osa yhtälöä, mutta kannattavuutta voidaan parantaa myös hyvin kohdennetuilla säästöillä.  Kustannusten hallinta – mukaan lukien kustannusten taso, rakenne ja kehitys – onkin haaste jokaiselle yritykselle ja organisaatiolle alasta ja markkinoista riippumatta. Taantuma ja talouden pitkällinen elpyminen ovat lisänneet julkisten ja yksityisten organisaatioiden painetta karsia kustannuksia kaikilla tasoilla ja toiminta-alueilla.

Expense Reduction Analysts ja EBS Business School toteuttavat vuosittain Barometer Cost Management -tutkimuksen, jossa perehdytään eurooppalaisten yritysten kustannusten hallintaan. Tutkimuksessa yrityskulttuuri määritellään yhdeksi viidestä kustannusten hallinnan menestystekijästä organisaation, strategian, tiedon ja työkalujen ohella. Keskeinen kulttuurin osa-alue kattaa esimerkiksi seuraavat tekijät: kaikkien sidosryhmien motivointi kustannusten hallintaan, yrityksen asenne sisäiseen viestintään, ylimmän johdon osallistuminen kustannusten hallintaan, työntekijöiden henkilökohtainen vastuu kustannuslähtöisestä toiminnasta, henkilöstön pätevyys kustannusten hallinnassa sekä työntekijöiden yksilölliset koulutusmahdollisuudet.

Johda esimerkillä ja huolehdi viestinnästä

Tulokselliset ja kestävät kustannussäästötoimet perustuvat kustannushallintafilosofiaan, joka on osa yrityksen kulttuuria. Kyse on muusta kuin budjettitavoitteiden muuttamista vuosittain. Jos suuret säästöt ja neuvottelut ovat yritysjohdon vastuulla, keskisuuret ja pienet kustannussäästöt ovat kaikkien asia. Viestintä on keskeinen työkalu kustannussäästökulttuurin luomisessa, jota yritysjohto itse inspiroi ja johtaa. Kustannustietojen jakaminen koko organisaatiolle ja näiden tietojen linkittäminen yrityksen strategiaan on ensimmäinen vaihe kustannusten karsimisessa.

Kun työntekijöille selitetään, mikä arvo rahan säästämisellä on suhteessa liikevaihtoon ja miten toimet vaikuttavat viivan alle jäävään tulokseen, he ymmärtävät paremmin yksittäisten kustannussäästötoimien taustalla olevan kokonaiskuvan. Jos työntekijät esimerkiksi ymmärtävät, että yrityksen saavuttama 1 miljoonan euron säästö vastaa 5–10 miljoonan euron myyntiä, he voivat olla motivoituneempia etsimään säästökohteita. Työntekijöiden on ymmärrettävä, että mitään kustannus- tai kuluryhmää ei voida pitää ”pyhänä” tai kyseenalaistamattomana. Jos esimerkiksi asiakirjat lähetetään asiakkaille aina yhden päivän lentokuljetuksena, säästöjä voidaan saavuttaa harkitsemalla kiireettömien lähetysten osalta vaikkapa kahden päivän lentokuljetusta tai maakuljetusta. Lopputuloksena on, että pieninkin säästömahdollisuus huomioidaan: kustannussäästöjen on oltava kaikkien mielessä.

Tunne rahankäyttömallit

Mihin eurot menevät? Yleiskustannukset on ryhmiteltävä uudelleen ja käytävä tarkoin läpi, jotta saadaan käsitys rahankäyttömalleista. Tämä analyysi jää usein tekemättä ajan ja resurssien puutteen vuoksi, mutta se voi paljastaa piiloon jääneitä säästömahdollisuuksia. Virheet voivat käydä kalliiksi, jos alennuksia ei käytetä, laskuissa on virheitä tai eri osastot tilaavat samoja tuotteita tai palveluja toisistaan tietämättä. Rahankäytön arvioinnissa havaitaan myös muut virheet, kuten tarpeettomat kulut tai varastoerät.

Tunnista aidot tarpeet ja kulutusmallit

Kulutusmallien selvittäminen (sen tunnistaminen, mitä yrityksessä tilataan ja mitä käytetään) voi paljastaa nykyisen prosessin vahvuudet ja heikkoudet. Tämä mahdollistaa eri palvelujen ja toimipisteiden hankintapyyntöjen uudelleenryhmittelyn, jolloin ostovoimaa voidaan parantaa ja hinnat voidaan neuvotella edullisemmiksi. Analyysi voi myös paljastaa, käytetäänkö työntekijöille annettuja resursseja (tietotekniikka, tietoliikenne, laitteet jne.) asianmukaisesti ja saadaanko niistä kaikki mahdollinen hyöty. Rahankäyttötietojen – sekä prosessien ja käytäntöjen – tutkiminen voi auttaa yritysjohtoa määrittämään ja suuntaamaan rahankäyttökulttuurin uudelleen ja tehostamaan toimintoja. On tärkeää pohtia myös suhdetta toimittajiin: Annetaanko toimittajille oikeaa tietoa? Ovatko tarjouspyynnöt niin eriteltyjä ja tarkkoja, että toimittajat voivat tarjota parhaita ja osuvimpia tuotteita, palveluja ja hintoja?

Vertaile ja määritä tavoitteita 

Kun rahankäyttömallit on määritetty, on vuorossa vertailuanalyysi (benchmarking). Vertailuanalyysi on laadunparannustyökalu, jonka avulla organisaation käytäntöjä ja suoriutumista verrataan muihin organisaatioihin. Tavoitteena on määrittää standardit tai ”parhaat käytännöt”, joita sovelletaan suoriutumisen mittaamiseen ja parantamiseen.  Vertailuanalyysin tulosten pohjalta on määritettävä säästötavoitteita. Ovatko tavoitteet realistisia ja saavutettavissa?

Seuraa tuloksia

Saavutuksia on seurattava ajan kuluessa, jotta todelliset säästöt voidaan dokumentoida, jotta muutoksiin tai uusiin vaatimuksiin voidaan mukautua ja jotta voidaan varmistaa, että neuvoteltuja ehtoja noudatetaan.

Tehokas, kestävä kustannustenhallintaohjelma ja organisaation laajuinen ajattelutapa edellyttävät strategista lähestymistapaa ja säästöajattelua, joka perustuu yrityksen kulttuuriin. Työntekijöiden sitouttaminen, rahankäyttö- ja kulutusmallien analysoiminen, tulosten seuraaminen ja työntekijöiden palkitseminen säästötoimista ovat merkittäviä tekijöitä, joilla saadaan aikaan säästöjä.